Accompagner le changement en entreprise

Un nouveau projet va bousculer les habitudes ? Pour les collaborateurs, il n’est pas toujours facile de s’adapter à une transformation. L’accompagnement au changement consiste justement à mettre en place les actions et les formations qui aident chacun à franchir le cap. Pourquoi et comment faciliter la transition ? Quels outils et quelles méthodes privilégier pour réussir un projet de changement ? De l’élaboration d’une stratégie pour conduire le changement à la formation des équipes, le projet mobilise des ressources humaines et matérielles. C’est pourquoi le chef de projet doit préparer soigneusement la transformation.

Une approche humaine de la mise en place du changement

Dans les projets de transformation, les aspects techniques passent souvent avant les préoccupations humaines. Pourtant, comme le rappellent nos cinq conseils pratiques pour mener le changement, tout dépend de l’acceptation de la nouvelle situation : les collaborateurs doivent s’approprier les nouvelles tâches et la nouvelle organisation du travail.

Avec des méthodes adaptées, le manager ou le responsable de la formation gère plus efficacement les résistances et les risques. L’échec de démarches précédentes pousse d’ailleurs souvent le manager à anticiper le refus des collaborateurs, ou leur difficulté à adopter le changement et à en comprendre les enjeux. Son rôle est de clarifier les objectifs et de rassurer l’équipe. Une vision d’ensemble du management, des formations et des techniques nécessaires à la réussite du projet est donc capitale.

Pourquoi se faire accompagner lors des transformations en entreprise ?

Il est difficile d’atteindre les objectifs d’un projet de changement, et d’améliorer la qualité de vie au travail d’une équipe, sans informer au préalable les collaborateurs de la démarche, de ses conséquences et des pratiques qui seront mobilisées. Pour mener à bien le changement, il faut réfléchir au projet, choisir une démarche adaptée et suivre de près les actions engagées. Tout au long du processus, la communication doit être assurée. À défaut de formation, le directeur des ressources humaines doit prévoir une stratégie et une boîte à outils suffisamment fournie. Rechercher les solutions les mieux adaptées aux salariés, compte tenu de leurs compétences, permet d’analyser les facteurs de changement et d’éviter les écueils. C’est aussi un moyen de mesurer l’impact du projet sur le service concerné ou sur les équipes.

L’accompagnement au changement suppose aussi d’examiner les forces en présence, pour mieux comprendre la situation et rectifier le tir en cours de route si besoin. Piloter un projet de changement demande en outre d’établir des relations de cause à effet entre les actions menées et les résultats observés, ce qui aide à articuler le projet. Il est tout aussi important d’identifier les résistances au changement, pour les comprendre et y apporter une réponse. C’est ainsi que l’entreprise suit l’évolution permanente du monde professionnel.

Le processus du changement

Tout projet de changement en entreprise passe par plusieurs phases. Les connaître et les maîtriser est indispensable pour réussir la transformation et prévenir les risques psychosociaux liés à la démarche. Leur durée et leur intensité varient selon le type de changement que vit l’entreprise. L’un des modèles les plus connus est celui du psychologue Kurt Lewin, qui distingue trois étapes :

• Le dégel (unfreeze) : cette étape prépare au changement. Elle vise à informer les collaborateurs de la transformation et à leur faire comprendre pourquoi la situation actuelle ne peut plus durer. Les managers doivent déjà s’attendre à des résistances.
• Le changement proprement dit (change, ou move) : les nouvelles pratiques, définies en amont, sont mises en œuvre. C’est la phase la plus inconfortable, car les anciens repères ont disparu et les nouveaux ne sont pas encore acquis. Il faut donc soutenir les équipes et répondre à leurs questions.
• Le regel (refreeze) : intervenant une fois le changement effectif, cette étape consolide les nouvelles pratiques, pour qu’elles deviennent la norme et qu’on ne revienne pas en arrière.

Les outils qui facilitent l’accompagnement au changement

Qu’on s’appuie sur le modèle en huit étapes de John Kotter ou sur celui de Kurt Lewin, tout projet de transformation gagne à recourir à des outils adaptés pour accompagner le changement. Selon la démarche engagée, le chef de projet ou le responsable du changement choisit parmi les outils suivants.

L’analyse du champ de forces

Conçue par Kurt Lewin, l’analyse du champ de forces (force field analysis) recense les forces qui poussent au changement, dites forces motrices, et celles qui le freinent, dites forces de résistance, puis évalue le poids de chacune. L’équipe voit ainsi sur quels leviers agir : renforcer les premières, affaiblir les secondes, ou reconsidérer le projet si les résistances l’emportent nettement. Utilisé seul ou en groupe, cet outil aide les salariés à comprendre le contexte, les enjeux et les objectifs du changement.

La courbe du deuil

Elle décrit les étapes émotionnelles que traversent les personnes confrontées à un changement qu’elles n’ont pas choisi. Elle s’inspire des travaux de la psychiatre Elisabeth Kübler-Ross qui, dans son livre On Death and Dying (1969), décrivait cinq étapes chez des patients en fin de vie : le déni, la colère, le marchandage, la dépression et l’acceptation. Ce modèle a ensuite été transposé au changement en entreprise, souvent sous le nom de courbe du changement. Les étapes ne se succèdent pas toujours dans cet ordre et chacun les vit à son rythme, mais la courbe aide à reconnaître ce que vivent les équipes et à adapter l’accompagnement. Le manager lui-même passe par ces étapes, souvent avant son équipe : c’est l’un des intérêts de faire appel à un professionnel de la formation et de l’accompagnement au changement.

L’équation du changement

Popularisée par Richard Beckhard et Reuben T. Harris, elle aide à analyser une situation avant de décider comment répondre aux résistances. Elle pose que le changement ne se produit que si trois éléments réunis l’emportent sur son coût, ou sur la résistance qu’il suscite : l’insatisfaction à l’égard de la situation actuelle, une vision claire de la situation souhaitée et des premières étapes concrètes pour y parvenir. Si l’un de ces trois éléments fait défaut, le changement a peu de chances d’aboutir.

Le diamant de Leavitt

Proposé par Harold Leavitt en 1965, ce modèle représente l’organisation comme un losange dont les quatre sommets sont liés entre eux : la structure, les tâches, la technologie et les personnes. Toute modification de l’un de ces éléments se répercute sur les trois autres. Installer un nouveau logiciel, par exemple, change aussi les tâches, parfois la répartition des rôles, et demande de nouvelles compétences. L’outil aide ainsi à identifier et à mesurer les impacts du changement sur les équipes, et permet au manager de construire un plan d’action complet.

La roue des futurs

Souvent utilisée lors de séances de réflexion collective, la roue des futurs (futures wheel) représente graphiquement les conséquences d’un changement ou d’une tendance. On place le changement au centre, on note autour ses conséquences directes, puis les conséquences de ces conséquences, et ainsi de suite. Les managers mettent ainsi en lumière les retombées du projet, y compris celles qu’on n’avait pas anticipées. Ils peuvent alors décider plus facilement de le lancer ou non, d’en redéfinir la portée ou de préparer des mesures d’accompagnement.

Le modèle de Burke-Litwin

Publié en 1992 par W. Warner Burke et George Litwin, c’est sans doute le plus complet, et le plus complexe, de ces outils. Il décrit douze dimensions de l’organisation, de l’environnement externe jusqu’à la performance, en passant par la mission et la stratégie, le leadership, la culture, la structure, les pratiques de management, les systèmes, le climat de travail, les compétences, les besoins individuels et la motivation. Il distingue les facteurs dits transformationnels (environnement externe, mission et stratégie, leadership, culture), dont l’évolution suppose une transformation en profondeur, des facteurs transactionnels, qui relèvent du fonctionnement quotidien. Il aide ainsi à anticiper les résistances et à mieux organiser le changement.