Conduire le changement : comment s’y prendre ?

Qu’est-ce que la conduite du changement ?

Également appelée accompagnement au changement, ou change management en anglais, la conduite du changement se situe au croisement de plusieurs disciplines : la gestion d’entreprise, l’organisation, la sociologie et la psychologie.

Du point de vue de la gestion, elle aide l’entreprise à réussir sa transformation, que le changement soit voulu ou imposé par le contexte. Elle prend la forme d’un accompagnement humain étalé sur plusieurs étapes. La manière dont ces étapes sont conduites pèse à la fois sur la santé au travail des dirigeants et des collaborateurs et sur les résultats financiers du projet.

Du point de vue de la sociologie et de la psychologie, elle consiste à accompagner les personnes et les groupes vers une nouvelle organisation et de nouveaux objectifs : comprendre ce que le changement leur fait perdre ou gagner, et les aider à trouver leur place dans la situation nouvelle.

Comment bien conduire le changement ?

Compte tenu de ses enjeux économiques et humains, tout projet de conduite du changement doit reposer sur un plan bien défini. Pour le mener efficacement, le manager du changement doit faire preuve de certaines aptitudes et attitudes, qu’il adapte au contexte.

En général, pour réussir, il doit notamment :

• avoir une vision et donner du sens au projet de changement ;
• être méthodique ;
• adopter une bonne stratégie de communication ;
• anticiper les résistances et y répondre ;
• mobiliser la hiérarchie et les salariés autour du projet ;
• incarner lui-même le changement ;
• motiver les équipes ;
• reconnaître et saluer les progrès accomplis.

Pour l’aider dans cette tâche, il dispose de divers outils. Il peut par exemple recourir à l’analyse du champ de forces de Kurt Lewin, qui met en balance les forces favorables au changement et celles qui s’y opposent, ou au diamant de Harold Leavitt, qui rappelle que la structure, les tâches, la technologie et les personnes sont liées : toucher à l’une modifie les trois autres. Ces outils l’aident à établir un plan de changement précis.

Les outils de communication interne (supports papier ou numériques, outils collaboratifs) et la formation interne, sous forme d’ateliers ou d’e-learning, sont d’autres leviers à sa disposition. Le feedback, enfin, lui permet de recueillir les retours et les avis des collaborateurs. L’entreprise peut aussi faire appel à un consultant externe spécialisé dans l’accompagnement des transformations. Pour passer de ces principes à la pratique, consultez nos cinq conseils pour réussir sa conduite du changement.

Quels sont les 3 objectifs de la conduite du changement ?

Qu’on parle de conduite ou de gestion du changement, la démarche poursuit trois objectifs principaux :

• faciliter la compréhension et l’adoption, par les collaborateurs, d’un nouvel outil, d’un nouveau processus ou d’un nouveau projet ;
• prévenir et réduire les facteurs de résistance, de rejet ou de désengagement des salariés face à une nouvelle dynamique ou à un nouveau modèle de gestion, de communication ou d’organisation ;
• gagner du temps et de l’argent dans un processus de transition.

Pourquoi et quand conduire le changement ?

Les enjeux de la conduite du changement sont importants pour les entreprises. Ils sont d’ordre économique, sociologique et psychologique. Pour nombre d’entre elles, le changement est devenu permanent : il fait partie du quotidien du manager, au même titre que l’organisation du travail ou le suivi des résultats.

Sur le plan économique

Tout projet de transition fait perdre du temps et de la productivité : période d’apprentissage, hésitations, erreurs, parfois double saisie pendant la bascule. En faisant adhérer l’ensemble des équipes au projet, la conduite du changement réduit ces pertes et raccourcit le délai avant que le changement ne produise les bénéfices attendus.

Sur le plan sociologique

Dans un contexte de conflit ou de crise, la conduite du changement aide à restaurer la cohésion et facilite l’adoption de nouvelles pratiques de management. Elle limite aussi les comportements contre-productifs des salariés réticents au changement, qui expriment souvent une inquiétude plus qu’une opposition de principe.

Sur le plan psychologique

Tout changement touche au facteur humain et comporte donc une dimension psychologique : perte de repères, crainte de ne pas être à la hauteur, attachement aux habitudes. Les managers du changement ont pour mission d’anticiper et de comprendre les réactions des personnes face aux nouveaux outils ou aux nouveaux projets pour lesquels leur implication est sollicitée.

Les acteurs de la conduite du changement, qu’il s’agisse des dirigeants, des managers ou du directeur des ressources humaines, y ont recours dans de nombreux cas : déploiement d’outils numériques, refonte d’un service, mise en place d’un nouveau processus. L’arrivée d’un nouveau système d’information, comme un progiciel de gestion intégré (ERP), est aussi l’occasion d’engager une démarche de conduite du changement. L’accompagnement à prévoir dépend des différents types de changement en entreprise : une réorganisation, une évolution technologique et une transformation culturelle ne se conduisent pas de la même façon.

Quelles sont les étapes du changement ?

En général, la conduite du changement est un projet qui se déroule en sept étapes :

1. définir les objectifs du changement envisagé ;
2. préciser les résultats attendus au terme du processus ;
3. estimer l’impact du projet sur l’équipe dirigeante, les collaborateurs, l’organisation et le travail de l’entreprise ;
4. évaluer les leviers de réussite et les freins possibles ;
5. prévoir des solutions pour anticiper les résistances ;
6. élaborer le plan d’action ;
7. piloter le changement proprement dit, en suivant ses résultats et en ajustant le plan si nécessaire.

D’autres modèles découpent la démarche autrement. L’un des plus connus est celui de John Kotter, professeur à la Harvard Business School, qui décrit huit étapes dans son livre Leading Change (1996) :

1. créer un sentiment d’urgence ;
2. former une coalition capable de piloter le changement ;
3. élaborer une vision et une stratégie ;
4. communiquer cette vision ;
5. donner aux équipes les moyens d’agir en levant les obstacles ;
6. obtenir des résultats rapides et visibles ;
7. consolider les acquis pour aller plus loin ;
8. ancrer les nouvelles pratiques dans la culture de l’entreprise.

Ce modèle s’adresse surtout aux transformations d’envergure, où l’adhésion du plus grand nombre est décisive. Quel que soit le découpage retenu, la logique reste la même : donner du sens, associer les personnes, avancer par étapes et consolider ce qui a été obtenu.